Udvikling af Business Development konceptet – 15års erfaringer i reflektion

Business Development konceptet – eller forretningsudvikling – har ændret sig meget i praksis. Nedenfor reflekterer vi over de mere end 15 års erfaringer, der danner grundlag for EIBE CONSULTING’s perspektiv og eksekvering af disciplinen.

Hvad er Business Development konceptet, egentligt?

Vi har en klar definition og tilgang til Business Development, der ikke er taget ud af den blå luft men baseret på dialoger, der begyndte med bl.a. Roche, Nokia, NovoZymes, Biocon og Skype tilbage i 00’erne. Vi lærer stadig nyt om nuancer og tilgange, der faciliterer mere effektiv forretningsudvikling. Men strukturen, processer og opgaver samt typen af bedst egnede personer forbliver stort set intakt.  

FORVIRRING VS STRUKTUR

I 00’erne var der stor forvirring – noget større end nu i hvert fald. Der var stor forskel på hvad der blev kaldt business development og business developer og hvad der reelt var unikke business development aktiviteter. I den ene ende af spektret var en business developer, blot den nye ansatte man ikke lige havde en stillingsbetegnelse for. Dette gjorde sig også gældende i store velrenommerede amerikanske tech virksomheder.

I den anden ende var business development en velorganiseret aktivitet, der drev virksomhedens ikke-strategiske vækstmuligheder gennem planlægning og implementering. De sidste var typisk biotech eller pharma virksomheder med en pipeline med mange vækstmuligheder. Konkurrencedynamikken i de industrier gør at det er ekstra pres på at få produkter og services på markedet så hurtigt som muligt. Vær obs på ‘muligt’, der betyder, at der er tale om en hastighed /kvalitets ratio og ikke blot ureflekteret at piske en ny service eller produkt på markedet. Der kan faktisk være penge i at tænke sig om på den rette måde.

Herimellem fandt vi ‘business developere’ der reelt var sælgere, key account managers, IT-programører, corporate finance, manager for offshoring, etc. Business development lød åbenbart så cool, at man rebrandede velkendte funktioner og aktiviteter – måske for at dække over hvad de egentligt var? Det vigtige er imidertid at virksomhederne samtidig mister muligheden for at forstå og arbejde systematisk med business development funktionen og dens kritiske opgaver.  

STRATEGI, FORRETNING, PRODUKT/SERVICE & OPTIMERING

I Hans Eibe’s arbejde med biotekvirksomheder i begyndelsen af 00’erne, løste han vedvarende opgaver, der netop ikke var strategiske eller kunne varetages af linje-funktionerne eller almindelig optimering. Disse opgaver var heller ikke beskrevet i strategi- og produktudviklingslitteraturens mange bøger og forskning.  Nysgerrigheden efter at finde de særlige strukturer, processer, opgaver og personer, der var best practice satte en spændende rejse i gang, vi stadig er begejstret på.  

Det var Hans Eibe’s erfaring med praktisk biotek og strategisk organisationsdesign, der indfangede og satte struktur på arbejdet med vækstmuligheder, der ikke var strategiske men heller ikke en optimeringsøvelse. Se f.eks. vores STRATfinder™ værktøj. 

NOGET NYT, NOGET GAMMELT…

En af de tilbagevendende fælder i dagligdagens pressede drift er, at man ofte skal pynte udvikling med “at det er strategisk” for at komme på dagsordnen. Denne ledelsesfejl giver anledning til at også medarbejderne ikke får den rette forståelse for, hvilken type vækstmulighed de byder ind med eller modtager fra ledelsen.

For den enkelte virksomhed vil der typisk være aktiviteter, der er forretningsudvikling uden at være benævnt det. Omvendt er der ofte mange aktiviteter, der bliver kaldt forretningsudvikling uden at være det. Så er det ikke let at opbygge og lede den aktivitet. Der er derfor potentiale i vores virksomheder for at kunne kortlægge og arbejde mere effektivt med forretningsudvikling.